Процесс профессионального роста сотрудников
Таким образом, управление формированием и развитием трудового потенциала крупной корпорации, осуществляемое через соответствующие функциональные структуры, реализуется с помощью системы мероприятий в рамках кадровой политики. Они могут быть направлены на наращивание трудового потенциала путем численного увеличения сотрудников. Второй вариант - стабилизация коллектива, увеличение «капиталовложений» в рабочую силу, содействие развитию персонала, рациональное использование потенциала путем создания условий для раскрытия возможностей сотрудников в целях обеспечения высокопроизводительного труда и тем самым обеспечения отдачи от средств, вложенных в развитие персонала ранее. Возможен также вариант высвобождения излишней рабочей силы, замены ее на более эффективную и соответствующую по своим качествам потребностям производства, условиям его эффективного функционирования.
Анализ практики развития трудового потенциала западными и российскими корпорациями позволяет выделить нестандартные методы, применяемые компаниями в зависимости от экономической ситуации, стадии развития организации и влияния других факторов. Указанные методы представлены в табл. 1.2.
Как показывает практика, инвестиции в образование сотрудников дают ощутимый экономический эффект. Этому способствует добровольная сертификация работы с персоналом. Для России это достаточно новое явление. Программа Investors in People создана под эгидой Британской конфедерации промышленников и Британского конгресса тред-юнионов в 1991 г., аналогом этой международной аттестационной программы персонала является американская программа HR Innovations. Подобные сертификаты выдаются компаниям, которые активно инвестируют деньги в развитие сотрудников. Все стандарты поделены на четыре группы и определяют эффективность деятельности компании по данным направлениям:
) обязательства компании по обучению сотрудников;
) программы обучения;
) реализация программы обучения;
) оценка эффективности обучения персонала. Участие в подобных программах позволяет не только значительно повысить эффективность службы HR по развитию трудового потенциала компании, но и носят имиджевый характер, что позволяет повысить привлекательность для потенциальных сотрудников и инвесторов.
В целом, обобщая приведенный опыт зарубежных и российских компаний, можно сделать следующие выводы о достоинствах и недостатках сложившейся практики формирования и развития трудового потенциала корпораций (табл. 1.3).
Таблица 1.2 Нестандартные методы развития трудового потенциала
|
N |
Метод |
Название корпорации |
Суть метода |
Специфика применения |
Результат |
|
1 |
Learning managing system, LMS |
«Сибнефть», «Русский алюминий», «Татнефть», «Вимм-Билль-Данн», «Северсталь», «Вымпелком» |
Системная оболочка, размещаемая на сервере внутренней компьютерной сети предприятия или на сервере провайдера. В нее загружают сетевые курсы, доступ к которым открыт с любого рабочего места корпоративной сети через окно браузера. |
Новый метод для российский корпораций. Децентрализованная структура персонала, который распределен между несколькими подразделениями материнского холдинга. |
Сотрудники имеют доступ к информационным ресурсам в любое удобное время, сами выбирают, какое обучение им необходимо. |
|
2 |
Проведение обучения генеральным директором и топ-менеджментом |
«Альфастрахование» |
У генерального директора на участие в программах обучения запланировано около 20 календарных дней. Большинство программ проходит в регионах. |
Принятие концепции непрерывного обучения сотрудников как части стратегии организации. Высшие руководители - сторонники и покровители корпоративного университета. |
Статус топ-менеджера не позволит учащимся уклониться от обучения. Информация из первых рук учитывает многие тонкости и развеивает мифы. Крепнут вертикальные связи, растет лояльность сотрудников и происходит передача философии бизнеса. |
|
3 |
Бизнес-симуляционная игра |
«Альфастрахование» |
Разработана для страхового бизнеса и отражает маркетинговую стратегию, финансовую отчетность и все показатели деятельности филиала страховой компании. Ведет игру гендиректор или его заместители. Одновременно могут участвовать 12-40 чел. |
Необходимость «погружения» в бизнес, моделирования реальных ситуаций, возможных рисков и вариантов развития событий. |
Два дня игры позволяют вместить объем информации, который может быть дан за полгода обычного обучения. |
|
4 |
Программа «Менеджер проекта» |
Mirax Group |
Прикрепление молодых специалистов к менеджерам проектов. Выполнение частично их функций. |
Проектный подход к управлению деятельностью компании. Необходимость привлечения молодых специалистов на руководящие должности. |
Привлечение наиболее способных молодых специалистов в компанию, предоставление возможности карьерного продвижения с начальной позиции, наставничество, делегирование полномочий. |
|
5 |
Конкурс на составление лучшего бизнес-проекта |
«Нефтехимпром» |
При возникновении нового направления деятельности объявляется конкурс на создание бизнес-проекта, в котором может принять участие любой сотрудник компании. |
Наличие соответствующих знаний у сотрудников. Преимущественно дивизионная организационная структура организации. |
Конкурс могут выиграть рядовые сотрудники и стать руководителями проектов. |
|
6 |
Формирование пула талантов (talent-management) |
«Газпром», «МТС» |
Формируется группа сотрудников с высоким уровнем способностей и мотивации, применяются различные методы для их дальнейшего развития, результаты деятельности таких сотрудников постоянно отслеживаются |
В отличие от кадрового резерва, который готовится на определенные должности, данный метод ориентирован на перспективу. |
Формируется группа лидеров для замещения топ-менеджерских позиций в разных областях управления компанией. |
Перейти на страницу:
1 2 3 4 5 6
