Синтез внешних и внутренних факторов

Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.);

Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)

Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)

Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)

Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)

Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)

Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)

Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)

Международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Возможности попадающие на поля ВУ, СС и ВС имеют большое значении для организации и ее следует обязательно использовать. Возможности попадающие на поля НУ, СМ и НМ - не заслуживают внимания, т.к. требуют больших расходов, а результаты будут не достаточны. Возможности попавшие в остальные поля рассматриваются как перспективные и могут использоваться организацией, если она имеет достаточные объем ресурсов. [2] Матрица возможностей организации представлена в таблице 8.

Таблица 8. − Матрица возможностей компании NIKE

Исходя из проведенного анализа возможностей, компании обязательно нужно использовать возможность развития сети розничной торговли, расширения ассортимента, завоевания новых сегментов. Это поможет ей укрепить свое положение на рынке, сделать продукт наиболее доступным для потребителей.

Матрица угроз представляет, как каждая внешней среды влияет на деятельность компании, что позиционируется в самостоятельном поле. В каждом поле представляется стратегия, которая имеет определенную цель.

Если угроза попала в поле ВР, ВК и СР, то компания должна немедленно ее устранить. Если угроза попала в поля ВТ, СК и НР, то она должна быть устранена также в первостепенном порядке после основных угроз. Если угроза попадает в остальные поля, то формируется план с четким обозначением мероприятия для их устранения. Матрица угроз компании представлена в таблице 9.