Деловая оценка персонала: подходы, понятие, виды, этапы

В науке управления можно выделить два подхода к оценке персонала. Первый подход - традиционный, предполагает оценку персонала, ориентированную на результат проделанной работы. Второй подход - современный, предполагает оценку персонала, ориентированную на развитие компании.

Традиционный подход был основан на том, что аттестация персонала была в первую очередь связана с оценкой проделанной работы, с проверкой соответствия работника занимаемой должности посредством выявления его способностей выполнять должностные обязанности.

Следует различать традиционный подход - отечественный и зарубежный. Эти различия заключаются в целях, методах и результатах аттестации и оценки персонала. Традиционный отечественный подход носил в основном более формальный характер, был признан пост-фактум обосновать те или иные кадровые решения. Традиционная зарубежная система оценки и аттестации персонала рассматривается в основном в рамках управления по целям. Как правило, технология такого управления включает следующие компоненты:

- определение миссии учреждения, её целей и стратегии по их реализации;

- установку индивидуальных целей сотрудников и менеджеров организации исходя из ранее определенных целей компании;

- периодическую оценку степени достижения индивидуальных целей;

- обучение и помощь сотрудникам;

- определение вознаграждения сотрудникам за успешное достижение целей и выполнение поставленных задач.

В то же время опыт применения традиционной системы оценки персонала во многих западных компаниях оказывается малоэффективным или вообще неудачным. Проблема заключается в том, что хотя эта система вполне логична и должна приносить результаты, но она построена на ряде допущений, которые далеко не всегда применимы на практике, а именно:

- Во-первых, традиционная система оценки персонала предполагает, что результаты работы компании представляют собой простую сумму результатов работы каждого из сотрудников компании. То есть если каждый из сотрудников достиг поставленных перед ним индивидуальных (как правило, количественных) целей, то автоматически будут достигнуты и цели компании. Современная практика и теория менеджмента показывает, что результаты работы компании напрямую зависят от взаимодействия между сотрудниками, от командной работы, а не только от индивидуальных достижений. Взаимодействие между сотрудниками, являясь ключевым фактором эффективности организации, выпадает из традиционной системы управления по целям.

- Во-вторых, в рамках традиционной системы управления по целям основной акцент делается на достижение конечных результатов. Перед сотрудником ставится цель, ориентированная на результат, например, получить выручку в каком-то размере, и подразумевается, что сотрудник, четко представляющий, что от него требуется, найдет способ ее выполнить.

Конечно же, далеко не всегда так получается. Проблемы неэффективной работы заключаются, как правило, ни в незнании требуемых результатов, а в незнании способов их достижения, в неправильных подходах сотрудников и менеджеров к выполнению работы, вызванных неграмотным менеджментом, что является следствием отсутствия необходимых знаний, опыта и навыков.

Таким образом, традиционная система управления по целям предполагает только оценку конечных результатов работы, а не причин, которые к ним привели. Она не направлена на выявление решение проблем, на внесение изменений в управление организацией, а основана на предположении, что если сотруднику поставить цель, то он сам найдет способ решить все проблемы самостоятельно.

Но на самом деле определение целей самими сотрудниками далеко не во всех случаях эффективно. Современная теория и практика управления человеческими ресурсами показывают, что простого вовлечения сотрудников в постановку индивидуальных целей недостаточно. Это происходит потому, что сотрудники не вовлечены в процесс определения общих целей организации, на основе которых должны формироваться индивидуальные цели сотрудников.

Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие организации, должен способствовать профессиональному росту и развитию сотрудников, а не только быть ориентированным на оценку работы персонала за прошедший период. Тем более неправильно бы было рассматривать оценку как основу для сокращения штатов. Если сотрудник рассматривается как «человеческий капитал», то было бы неправильно «списывать» те средства (ресурсы), которые организация уже вложила в него.